浅谈跨国公司组织结构本文作者李红琨请您在阅读本文时尊重作者版权。
一、 跨国公司组织结构的变迁 跨国公司的组织结构演变是企业组织结构演变的重要组成部分,随着企业的不断发展,企业规模不断壮大,企业的组织结构形式必须适应企业的不同阶段的发展需要,而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整,当企业逐渐成长为实施国际化经营的大型跨国公司时,其组织结构形式相应地经历了一系列的变化,首先,从原有的组织结构中增加海外市场部,其职能主要是向海外销售产品或者服务;然后,随着海外市场的不断扩张,同时考虑到人员和成本,逐步过渡到总部集权下的海外子公司,负责子公司所在国家或者区域的生产和销售工作;随着市场的进一步扩大,迫切需要协调各子公司之间的资源并对其进行优化配置,以形成更合理的组织结构形式,适应愈来愈激烈的竞争,因此成立了国际业务分部,对跨国公司的各大业务在分权的基础上进行统一管理;伴随经济全球化的程度越来越高,信息技术不断发展,全球性的组织机构应运而生,成为适应新的经济环境和全球化战略的跨国公司的新的组织结构形式。
在进行组织结构调整时,跨国公司都会面临一个两难选择。
强调分工,则导致管理被分割,容易引发控制不力;强调合作,则导致权责不清,难以进行绩效考核。
随着跨国公司全球化战略的不断推进,全球经营规模急剧扩大,海外员工资产、海外资产和海外销售比例不断增加。
原有的国际业务部门的横向职能性管理与各个事业部在全球的纵向管理的矛盾将会越来越突出。
如何协调纵横关系,健全跨国经营网络成为跨国公司的重大问题。
最新的发展趋势是跨国公司在设立纵向和横向的管理组织机构时,力图克服条块分割,实现纵横两个方向的有机结合,形成健全的全球管理体制。
二、跨国公司组织结构发展趋势 (一)跨国公司组织结构呈现扁平化、简单化 随着信息高速公路的快速发展,互联网的广泛使用,人们真正领悟到了“天涯若比邻”的含义。
跨国公司的组织结构变化呈现“扁”和“瘦”的特点。
所谓“扁”,指中间管理层被大幅削减,使原来一项指令由金字塔顶部传到生产线上的工人所必须经过的漫长过程得以大大缩短,信息流得以更加快捷、准确、畅通地传输。
所谓“瘦”,指组织部门的横向压缩。
例如美国的GE公司,在 20世纪 80年代的改革中,把管理组织的层级从9层减少到4层,公司总部从2100人减少到1000人,高级经理从700人减少到400人,为其在90年代的变革奠定了良好的基础,保持了持久的活力和世界领先地位。
在管理层次最多的汽车公司中,美国通用从28层减少到19 层,日本丰田也从20多层减少到 11层。
组织结构的这种变化要求人员素质的全面提高,要求职员有技能的多样性和更强的组织、协调和沟通能力。
(二)网络结构逐渐代替金字塔型结构金字塔式的组织结构使决策权高度集中在一个人身上,严重制约了组织的进一步发展。
而网络型组织能够更有效地实现信息的交流和员工才能的发挥,体现了“分散经营,集中控制”的管理原则。
网络型组织注重以知识型专家为主的信息型组织,通过搭建高效率的信息管理系统来传达指令,以较多的横向协调关系来取代较多的纵向命令,提高了公司管理的民主化程度和组织的灵活性。
这样的组织结构,在对下属公司有效管理和控制的同时,又最大限度地发挥了下属公司的主观性和创造性 。
网络组织由两个部分组成:一是核心层,主要包括战略管理、人力资源管理和财务管理,由总公司进行统一管理和控制;二是组织的立体网络,根据产品、地区、研究和经营业务的管理需要而形成,这一立体网络是柔性的组织,随着市场、客户、项目的需要不断进行调整,契约关系是机构之间的连接纽带。
三、跨国公司组织结构类型 一般而言,公司在国际化的初期很少改变其基本的组织结构。
大部分公司最初是作为被动的出口商来完成来自国外的订单,但是,当国际销售的规模和利润为公司带来巨大影响的时候, 公司必然考虑改变组织结构以适应其快速发展的跨国经营活动,防止由于组织的僵化牵制公司的长远发展。
(一)出口阶段的组织结构 公司在进行间接出口,即通过其他的贸易公司来处理来自国外的需求时,通常不需要做组织结构的调整,出口管理职能一般由销售部门承担。
但在进行直接出口业务时,出口活动必须纳入企业正式组织结构中,具体有两种形式: 其一,有出口分部的职能组织结构 。
公司原有组织结构为职能结构时,通常在销售部下设出口分部,专门从事出口业务。
随着出口业务的扩大,出口部分在公司业务中地位的不断提高,公司有可能将出口分部从销售部下独立出来,成立一个专门的职能部门,将原销售部变为国内销售部。
其二,有出口部的产品分部组织结构 。
公司原有的组织结构为产品分部时,各出口单位最初可能附属于有出口业务的有关产品分部。
随着出口量的增大,公司可能将出口单位从有关产品分部中独立出来,合并成一个单一的部门,专门负责本企业的所有出口业务。
(二)自主子公司结构 这种形式赋予海外公司很大的自主权,使海外公司能灵活地根据所在国的经营环境的特点来开展经营活动,并且由于母公司总经理可以直接参与每个海外子公司的战略决策,从而使母公司与海外公司之间在战略目标和经营策略上能够得到协调发展。
这种组织结构最适用于母公司规模不太大,海外子公司数目较少,且分部在邻近国家的情况。
(三)国际业务部结构 国际业务部结构是跨国公司初步发展阶段的一种组织结构形式,它在母公司国内结构中增设 “国际业务部”,该部门设有与总部职能部门相对应的职能部门,通常由一名副总经理领导, 代表总部管理协调该公司所有的国际业务。
这种组织结构的优点是,其一,在公司内部建立了正规的管理和沟通国际业务的机制,避免了海外子公司中个人决策所存在的缺陷;其二,能够协调海外子公司的活动,使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水平,例如可以利用转移定价和引导物流的方式减少公司的整体税负、可以使出口产品的生产任务落到生产成本低的子公司等方式提高公司整体利润水平; 其三,能够进行资源的整体调配,国际业务部设立后,公司可以根据需要,在国内业务和国际业务之间进行资源的合理安排,同时,国际业务部还可以在各海外子公司之间进行资源的整合和调度,这一点在资金筹措方面表现得最为明显,不仅能够拓宽融资渠道,还可以降低利息支出。
(四)全球联合结构 随着全球化进程的加快,需要跨国公司总部将决策权集中到上层,从全球角度将国内业务与国际业务统一起来,相应地产生了一种新的组织结构形式——全球联合结构。
全球联合结构有四种类型:全球职能结构、全球区域结构、全球产品结构、全球混合型结构。
四、跨国公司组织结构研究对中国企业的启示 随着世界经济一体化进程的不断发展,相应地,企业的组织结构也处在一个不断调整的动态变化过程之中。
大多数公司在国际化经营过程中,其组织结构也在不断调整,以适应公司整体战略的需要。
下面以海尔集团为例来说明中国企业的组织结构发展历程和其间的思考。
海尔组织结构调整的历程 海尔集团成立于1984年组建的青岛电冰箱厂,经过20年的发展,目前成为中国家电第一品牌,并且在世界范围内生产和销售其家电产品,海尔成功的一个关键因素是能够根据企业的规模、发展目标,及时地调整组织结构,使组织结构更好地为企业的发展服务。
海尔的组织结构调整大致分为四个阶段: 1.直线职能制阶段 青岛电冰箱厂刚成立时采用的组织结构形式 2.事业部制(按产品划分)阶段 1993年海尔冰箱股份有限公司在上海挂牌上市,并在海尔集团内部逐步推行了事业部制。
集团主要是资本运营和战略决策中心,各事业部独立核算,自负盈亏,是利润中心,事业部下的企业是成本中心。
实行事业部制给集团增强了活力,集团急剧扩张,其销售额94年为25亿元,95年达到43亿元,96年达到62亿元,97年达到108亿元,2006年海尔集团在全球营业额1039亿,其中出口与海外市场销售额28亿。
3.本部制阶段 由于海尔事业部内仍是实行直线制管理,导致各分部缺乏相应的分权,而且整个系统快速反应能力差,甚至出现了十几个生产厂共用一套职能部门的现象。
有鉴于此,迫切需要对现有组织结构进行调整。
1997年初,在借鉴日本松下电器公司的经验基础上,改进为本部制组织结构。
改组后组织结构的特点是分层利润中心制。
实践证明,改组是成功的。
本部由集权的直线职能制转变为相对分权的扁平型,同时形成了两级利润中心,职能部门的职责更为明晰,企业也更贴近市场。
4.跨国经营的组织结构调整阶段 在1998年以前,海尔将主要精力用在国内市场上,随着海尔国际业务的不断开展,现有组织结构不能体现对国际业务管理的重视,因此,为了快速实现国际化经营的效果,海尔在保持基本组织结构形式不变的基础上,在各产品本部根据各自的国际市场情况设立了相应的机构。
这个结构只是一个过渡形式,1999年8月,海尔对组织结构进行了战略性调整,形成了扁平化、信息化的组织结构。
这次调整是按照业务流程实施组织结构的改造,特别成立了物流和商品流本部,最大限度地整合了市场资源,大幅度降低了运营成本 。
去年海尔海外销售网络拓展到60个以上的国家(地区)市场,尤其是在收购新西兰著名家电制造商斐雪派克之后,海尔在澳洲、北美地区市场的品牌影响力和产品优势进一步凸显。
在此情况下,不排除今后海尔继续收购海外市场当地品牌、工厂,扩大其海外市场竞争优势的可能。
因此,有理由判断,2010年将是海尔等中国家电业领先企业开拓海外外需市场、投资、收购海外工厂等海外市场扩张,大踏步走出去的一年。
由此可见,海尔集团处于超常速发展阶段。
调整后的组织结构特点主要体现在以下两方面: (1)物流与供应商方面的整合 这种整合采用全球集中采购的形式,发挥规模优势,对物资统一管理,统一运输,推行零库存资金占用概念。
(2)商流与销售渠道的整合 整合后,首先对业务流程进行标准化改造,从订单执行到安全收汇分为26个标准步骤进行规范。
其次,将各进出口公司进行整合,搭建商务操作平台,提高了成功率。
最后,推出“市场链”整合机制,即围绕集团的战略目标,把企业内部上、下流程和岗位之间的业务关系由原来的行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系,形成以订单为驱动力,上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链,以提高员工的积极性,明确个人的指标和激励标准。
五、结语 随着WTO的全面开放,中国企业将面临更加激烈的竞争,同时,也面临着前所未有的机遇,中国公司如何借鉴跨国公司的先进管理经验,并结合自身的人才、技术优势,成长为具有国际竞争力的跨国公司,成为中国优秀企业所面对的重要问题。
而对跨国公司的研究工作则成为中国企业高层管理者和理论界所要面对的重大课题。
跨国公司的研究涉及到很多方面,例如跨国经营与环境、跨国投资业务管理、跨国公司人力资源管理、跨国公司组织文化管理等等。
通过关注跨国公司组织结构,可以对我国跨国公司、国内企业组织管理提供诸多有借鉴价值的模式与方法。
参考文献:[1]李新春.企业联盟与网络.广州:广东人民出版社.2000[2]李维安.网络组织:组织发展新趋势.北京:经济科学出版社.2003。